在《關於張可佳》那篇總覽頁裡，我只用一句話帶過「透過 Gallup CliftonStrengths 34 評測，主導領域為策略型思維」。這篇文章要把這句話展開——不是重述測評報告的制式文字，而是逐一對照我過去實際帶過的專案，說明這五項天賦具體如何影響我判斷問題、做決定、帶團隊。
CliftonStrengths 是什麼，為什麼值得參考
CliftonStrengths（前身為 StrengthsFinder）是 Gallup 公司自 2000 年起發展的職場天賦評測，將行為傾向拆解為 34 項特質並排出個人化順序。它衡量的是「哪些行為模式最自然、最不費力」，而非能力高低。
正因為衡量的是行為傾向而非能力分數，排在前面的天賦通常會反覆出現在一個人過去的具體成果裡，而不只是一種自我描述——這也是本文選擇逐一搭配真實專案佐證，而不是單純轉述測評報告制式文字的原因。
我的 CliftonStrengths 34 報告（2026 年 8 月出具）顯示，排名前五的天賦依序是：學習、戰略、責任、統籌、伯樂。以下逐一對照實際專案說明。
學習 × 戰略：先自學搞懂問題，再挑出最有效率的解法
這兩項天賦在我過去的專案裡幾乎總是一起出現：「學習」讓我願意一頭栽進陌生領域自學到能解決問題的程度，「戰略」則負責從摸索出來的線索裡，篩出真正值得走的那條路，而不是硬做到底。
學習：自學網路架構，解決串流系統上 K8s 的卡關
我曾主導一個串流監控系統從 VM 遷移到 Kubernetes 的專案。這個系統本身牽涉長時間連線、斷線重連、延遲控制與訊息推播分發，複雜度和頻寬消耗都偏高，遷移過程中會遇到一連串原本團隊不熟悉的架構性改變。
其中一個具體卡點是網路層：在 VM 時期，服務的網路請求可以直接打到對應的 port；遷移到 K8s 之後，中間多了一層原本由 MIS 負責設定的路由轉接，但這部分現在變成要由我們自己釐清並設定。團隊當時以軟體工程師為主，對這類網路與系統層的設定並不熟悉。我靠自學把這塊路由邏輯搞懂、定位問題根因並解決，讓這個原本卡在架構轉換上的專案得以繼續推進。
戰略：用一次模型轉向，讓開發時程少了五分之四
另一個專案是遊戲結果的影像辨識系統。原本用 OpenCV 寫規則式的辨識邏輯，問題是環境一有變化，辨識的容忍度就明顯下降；而且每開發一款新遊戲，都得重新寫一套規則、重新測試，耗費大量人力在維護辨識邏輯本身。
我判斷這條路線的天花板已經很明顯——不是規則寫得不夠細，而是「每款遊戲重寫一次規則」這個做法本身沒有效率。於是改用 CNN 影像辨識模型，讓同一個模型架構可以泛化到不同遊戲的道具偵測，不必再為每款新遊戲重新開發辨識邏輯。這個轉向不只拿到更高的辨識正確率，開發時程也直接減少了五分之四。
責任 × 統籌：扛下不屬於自己的責任，並找到能一起把事情做成的人
同一個串流系統專案，其實也同時展現了「責任」與「統籌」——這兩項天賦讓我不只是把交辦的事做完，還會主動往前一步，處理「本來不歸我管，但卡在那裡沒人解決」的問題。
責任：認清結果不一定完美，但會有誠意負責到底
「責任」對我來說，不是保證每件事最後都會有漂亮的結果——專案中途出狀況的原因很多，有些不是自己單方面能控制的。我能確保的是：即使中途出狀況、結果不如預期，我也會有誠意地把該負的責任扛起來、把該做的後續處理做完，而不是把爛攤子留給別人善後。
這個心態在前面提到的串流系統專案裡就有具體展現：這套系統原本要解決的問題，責任範圍其實不歸開發端管——場域端才是真正受這個痛點所苦的一方，我們這邊起初也沒有人想主動扛下這件事。但我看到這對場域端是很實際的痛點，於是主動提出可以解決，並先做出一個 POC 證明可行性，而不是等別人明確指派才動手。
統籌：找到真正需要這個專案的人，讓他成為推進的助力
我過去多半是純技術角色，不負責跨部門協調，所以我的「統籌」比較不是傳統認知裡「統籌人力資源、排班調度」的樣子，而是找到真正需要這個專案成功的人，讓這個人有誘因去協助推動專案往下走。
延續同一個案例：光靠開發端自己提出 POC，還不足以讓專案獲得資源與優先順序。我把場域端的真實需求和我做出來的 POC 對接起來，讓場域端看到這個方案確實能解決他們的痛點，進而由場域端出面推動這個專案。最終，這套系統成功從單一場域，全面部署到我們所有的串流系統當中。
伯樂：用學員自己的語言，教他們真正卡住的問題
「伯樂」是我在企業內訓與工作坊裡最常運用的天賦——重點不是我懂多少技術，而是我能不能先聽懂學員實際卡在哪裡，再用他們聽得懂的方式解決。
我帶課的方式，不是先準備好一套通用教材照本宣科，而是先花時間理解每個學員在自己的工作場景裡，實際會用 AI 卡在哪個環節。因為我自己的學習能力偏強、吸收新領域的速度快，所以我能快速切換到學員的語言和情境，用他們真的有感的案例來教學，而不是套用抽象的通用範例。
實作環節我也會特別安排時間，逐一了解每個學員有沒有卡關、卡在哪裡，並協助他們當場解決。這也是為什麼不少學員回饋「這是我遇過最好的老師」——不是因為教材特別厲害，而是因為教學內容真的對應到他們自己遇到的問題。
這五項天賦如何共同構成我的顧問風格
學習、戰略、責任、統籌、伯樂這五項天賦並非各自獨立的標籤，而是互相支撐的一套工作方式：學習與戰略負責找出問題與解法，責任與統籌負責把解法推進到落地，伯樂負責讓成果轉譯成別人能吸收的內容。
具體來說：學習讓我敢接手陌生領域的問題，戰略負責在摸索過程中篩出真正值得走的路，責任確保就算中途出狀況也會負責到底，統籌讓我在非正式的協調位置上也能找到方法把事情推動起來，伯樂則讓這些能力最終能夠轉譯成別人也能吸收、應用的內容。
這也是為什麼我會把這份測評結果公開整理成文章，而不是只放在「關於我」頁面的一句話裡——比起自我形容，具體的專案案例更能讓正在評估要不要找我合作的企業窗口，看到這些天賦實際落地時長什麼樣子。
常見問題
CliftonStrengths 測評結果會不會不夠客觀？
CliftonStrengths 衡量的是行為傾向而非能力高低，本質上是自陳式測評，不是客觀的能力認證。它的參考價值在於能否對應到真實成果——本文之所以逐一搭配具體專案佐證，就是因為測評分數本身不足以說明什麼，能不能對應到實際做出來的事才是重點。
挑選顧問或講師時，該看測評結果還是實際案例？
建議兩者一起看。測評結果（例如 CliftonStrengths）能快速說明一個人的行為傾向與風格，但真正該驗證的是這些傾向有沒有具體案例佐證，例如是否有可查核的專案成果、客戶回饋或成效數據。單看測評分數容易流於自我宣稱，單看案例又不容易看出風格是否穩定一致。
「學習」和「戰略」這兩項天賦有什麼差別？
「學習」偏向願意投入時間搞懂陌生領域、吸收新知識的動力；「戰略」偏向在資訊還不完整時，快速看出可行路徑並挑出最有效率那條的判斷力。兩者經常一起出現：學習負責累積判斷所需的線索，戰略負責決定要往哪個方向走。
「伯樂」天賦適合用在企業內訓的哪些環節？
伯樂天賦的核心是敏銳察覺他人的進步跡象並給予具體肯定，這在內訓現場最常展現在兩個環節：一是課前理解學員實際卡關的情境，讓案例設計貼近他們的真實工作問題；二是實作環節逐一確認每個人的進度並給予針對性協助，而不是統一講完教材就結束。
沒有「統籌」天賦，是不是就沒辦法推動跨部門專案？
不一定。CliftonStrengths 的四大領域框架本身就說明，同一個成果可以透過不同天賦組合達成。統籌天賦擅長的是資源與人力的靈活調度，但推動跨部門專案也可以靠「戰略」找出對的切入點、靠「溝通」說服關鍵角色，或靠「責任」咬牙把事情扛起來完成，路徑不只一種。
延伸閱讀
- 關於張可佳｜企業 AI 導入／轉型顧問：完整背景經歷、服務範圍與合作方式。
- 身為資深軟體架構師，為何我選擇做企業 AI 導入？：串流系統與 ERP 整合案例的技術脈絡。
- 我沒有離開技術，而是開始看見技術以外的問題：職涯轉型的完整故事。
關於作者 {#author}
Claire Chang ｜ 企業 AI 導入與流程轉型顧問。專注於 AI Agent 架構設計、ERP 系統整合與企業 AI 治理。
最後更新：2026-08-26