Agile LEGO City workshop

這是由公司同事Jed所發起的公司內部課程。
Agile LEGO City workshop是用樂高積木來模擬敏捷開發的實際情形的一個小遊戲,藉著遊戲可以從中體認到軟體開發時,可能會遇到的許多狀況,並藉由會後的討論與檢討來讓參與者更能夠理解敏捷開發的意義。

敏捷開發宣言

在一開始時,我們先讀了下面的敏捷開發宣言

藉著親自並協助他人進行軟體開發,
我們正致力於發掘更優良的軟體開發方法。
透過這樣的努力,我們已建立以下價值觀:

個人與互動 重於 流程與工具
可用的軟體 重於 詳盡的文件
與客戶合作 重於 合約協商 
 回應變化 重於 遵循計劃 

也就是說,雖然右側項目有其價值,
但我們更重視左側項目。

讓參與者能夠從中理解敏捷的核心精神,也就是重視團隊間的溝通互動,接受需求的變化
並且讓我們知道敏捷開發最核心的就是這個宣言裡所描述的,所有敏捷實作方法如SCRUM等都需要建構於這個核心精神上。

遊戲規則

接著就是介紹LEGO遊戲的規則:
1. 依照下圖建造客戶所需的樂高城市,項目越前面代表客戶越重視的

2. 這個建城市的PO就是主講人Jed,在開始之前可以先和Jed提問,在每一個sprint的結束也會由PO來做驗收
3. 總共會有8個sprint,每個sprint開始之前要先計劃好這個sprint要做的,並移到TO DO去
PS:在這邊使用如下圖的看板方法去追每一個TASK的進度

4. 有一個計分表去計算每個sprint計劃要做的和實際驗收成功的任務比較表

遊戲進行

在開始遊戲後,本組所交付的任務頻頻被打槍,首先是我們在第一個sprint交付了平房,結果被打槍~原因是,請依照客戶需求優先順序做交付,我們前面都還沒有交付,不接受。
接著河濱公園安全設施因為圍牆沒蓋滿被拒絕,然後開始沒有做門,門沒有面對道路,沒有畫道路,圓環要在市中心,托兒園應臨近住宅….
等等原因一直被拒絕交付退回重改(火大)。

這是我們小組最後所交付的成果圖

會後檢討

我覺得這部份是這整個遊戲中最精華的部份,很感謝Jed還特別為我和Jack再做一次報告,讓我得以有機會聽到這個最精華的部份。

首先他讓我們提出我們覺得在遊戲中的感想,最多人提出的就是我們在一開始沒有搞清楚客戶需求,導致頻頻被退件
以及在一開始沒有先對整個城市做完整的規劃,例如圓環要在市中心等等…
造成我們所做的產品一直無法即時被release

然後Jed分享了敏捷開發的原則

The Agile Principles (敏捷原則)

1. 最為優先的事情是透過早期與持續交付有價值的軟體來使客戶滿意。
有價值的軟體指的是要重視客戶的優先順序,交付對客戶最有價值的東西
2. 歡迎需求的變動,即使是在開發的晚期。敏捷式流程駕馭變動來作為客戶的競爭優勢。
重點在於掌握變更,歡迎改動
3. 頻繁的交付工作產生的軟體,自數週至數月,週期越短越好。(2~4周)
4. 領域專家與開發成員必須一同作業,並貫穿整個專案開發時期。團隊的概念
5. 使用積極的工作成員來建構專案,給予他們環境以及支援所需的一切,然後信任他們能夠完成工作。
支援積極的個人(指願意主動多做更多事的人)帶動團隊氣氛,也就是信任團隊成員
6. 在開發團隊中最快也最有效的傳遞資訊方法就是面對面的溝通。
7. 工作產生的軟體是衡量進度最主要的依據。
這是最主要度量進度的方法,對使用者來說一定要完成的部份,因此找到使用者需求的核心價值十分重要
8. 敏捷式流程倡導水平一致的軟體開發
持續的開發,維持穩定步調,讓團隊狀況保持穩定
9. 專案發起者,開發人員以及使用者都必須持續的維持專案進度。
精簡,避免over design,不做太多額外的設計
10.持續重視技術的優勢以及設計品質
追求優良設計與技術
11.最好的架構、需求以及設計會出現在能夠自我管理的團隊裡
可以不需要PM就可以完成架構需求與規劃
12.在規律的反覆之間,團隊會反省與思考如何更有效率,然後相對的來調整與修正團隊的開發方式。
以天為單位定時自省,適當調整與修正自己的行為

在上述的精神底下的意義主要就是承諾,責任與互相信任。
敏捷是一個價值觀,也就是敏捷宣言與原則所述說的這樣的價值觀,Scrum是敏捷開發的一個框架,在Scurm裡所說的站立會議是一個scrum的儀式
優文分享:我對Daily Scrum的理解與看法
一般來說敏捷開發只估算這一回合要做的事情,過去我們在估算專案講的是人/天,這是以成本的角度去切入
而敏捷開發主要講的是故事點,也就是客戶需求的核心價值,重心在於價值。

對敏捷開發而言,估算是為了針對團隊生產力訂出並製定策略,重視的是產品的核心價值
因此可以看成是這樣

因此對於敏捷開發來說,每一個sprint只規劃該sprint要做的事,將客戶所需的功能切分到最小,每2-4週交付一次,每一次的sprint會將所有任務填上相對的一個數字,由多個成員來估算所需工時,並取一個平均值(若有差異較大的則需確認原因)
並在該sprint去計算本來我們預估這個sprint可以完成幾個工時,但實際完成了幾個?
再使用這個實際完成的數字去調整下一次sprint要release的總工時。
在這樣個估算方式下,隨著團隊穩定成長與默契的增加,估算的準確度會慢慢提升,如下圖

也因此在敏捷開發會特別重視團隊的穩定,惟有穩定的團隊才能帶來穩定的產品開發。

參考資料

雖然本文實際上沒有參考到這些文章,不過我去網路上爬了一些別人做LEGO workshop的經驗分享的文章
感覺滿有趣的,因此也在此附上

沒有銀彈 – 軟體工程的本質性與附屬性工作

在人月神話裡,花了兩章的篇幅說明在軟體開發上,
不會有類似銀彈這種,可以快速解決開發時程延誤或發生重大錯誤的捷徑

他們提出了三個原因:

(1) 複雜性

軟體開發的複雜度與規模大小並非線性的關係,整個複雜度增加情況也會遠遠超過線性預估的結果。也因為結構上的複雜性,當軟體在擴充新功能時,難保不會產生新的副作用。程式裡的狀態難以一一列舉,也更加難以明瞭整個產品也會變的更不可靠。另外因為複雜性關係,開發時也容易遇到溝通困難、時程落後、成本超支的困難。

(2) 配合性

軟體必須配合其他的領域,例如電腦、不同語言、不同介面等等….。

(3) 易變性

1. 時常面臨修改,因為軟體是純思考的產物,有無限延展性,修改容易,也因此特別容易面臨修改
2. 成功的軟體生命周期會比硬體來的長,因此時常會需要配合硬體環境上去修改。

(4) 隱匿性:過於抽象、難以理解。

在這邊他們也提出了幾項過去曾讓軟體界有所突破的重大發展,但這些突破都是屬於附屬性的,沒辦法突破軟體工程本質上的複雜性:

(1) 高階語言:高階語言的發行的確是最強而有力的一次突破,對生產力而言至少有五倍以上的提升。並伴隨得到可靠度、簡潔性、理解力上的增益。它把和程式內涵一點關係都沒有的那一整層複雜性給去除了。

(2) 分時技術:分時技術對於程式設計師的生產力及產品品質有了重大的提升。因為分時確保了即時性,使我們得以持續保持住腦子裡對複雜的概觀。但緩慢的回復時間是附屬難題。

ps: 分時系統:作夜系統依中央處理器排程(CPU Scheduling),將中央處理器的時間切割為極小的時間片段(Time Slice)

(3) 統一的軟體開發環境:Unix和Interlisp是第一個得到廣泛使用的整合開發環境,藉由提供完整的程式庫、統一的檔案格式、管道和過濾器,以促成軟體的共用。

(4) 物件導向程式設計:抽象資料型別和階層式型別的使用。允許介面可以用次一層級的型別去做進一步的細緻化,隱藏類別裡面的實際操作,讓開發者可以在開發時專注於設計該類別的邏輯,排除掉許多附屬性困難

(5) 人工智慧:ex語音辨識、圖形辨識

(6) 專家系統:一支具有廣義推理引擎與知識庫的軟體程式,被設計成可接收輸入資料和假設條件的軟體程式,然後藉由知識庫來推導出邏輯上的結果。這項技術所帶來最重要的進步,是將應用領域的複雜性從程式中區隔出來

(7) 『自動化』程式設計:換句話說是用更高階的語言來編寫程式。未來可能我們會是用『建構』的方式來寫程式,也就是更完備的函式庫,可以讓寫程式的複雜度更加的降低。

(8)  圖形化程式設計(graphical programming):一個博班論文提出的新想法,但本書覺得要有成果應有些困難。

(9) 軟體的驗證:編輯軟體自動驗證程式的某些錯誤。例如比對資料型態、變數是否已宣告等等。

(10) 環境與工具:用來除錯、或是搜尋該類別曾被用在那些地方的開發工具。

(11) 工作站:也就是編輯所消耗的時間,若是機器的編譯時間減少,程式師能花在思考上的時間就會變多。

人月神話讀後筆記


花了很多天終於看完了著名的專案管理聖經─『人月神話』
在此整理一下大致的重點

1. 開發一個軟體系統產品要付出的代價是一般組件程式的九倍。因為產品化是一般組件程式的三倍時間,設計整合測試又是三倍時間,這兩方面的成本計算基本上是獨立的。

2. 以成本會計為基礎的時程預估方式,使我們誤把工作量和專案進度混為一談,人月是一個危險並容易遭到誤解的迷思,因為他假設人力和工時可以互換。

在此本書裡面,提到,專案管理人員不應該把人/月這樣的標準來做為專案規劃的標準,因為當人員多起來後,整個專案的運行會需要花更多的時間在溝通、管理、協調上,人月之間的關係並非線性關係。

並且勿忽略掉新的程式師要學習上手的開發時間,以及要耗費掉的老手的教育時間。因此,在一個已經延遲的專案中增加人手,只會讓它更加的落後,這邊較建議的方式是重新安排時程、或者刪減工作。

在這一章裡,也提出建議的專案軟體時程安排方法

1/3 規劃

1/6寫程式

1/4組件測試和早期系統測試

1/4系統測試和完成所有的組件

3. 從第三章到第七章,都是在討論保有『整體概念性』的重要。

一個專案的規劃必需出由同一人之手,也就是說,一個專案不應該有兩個領導者。
我們必須選出一個能力強的人,來帶領整個專案的開發及方向,我們寧可忽略掉一些可能新奇、或很棒的想法,也必須讓整個專案都能呈現同一個設計理念。此一概念便是這本書所一直提及的整體概念性

在第三章裡,此本書提出了一個外科手術團隊的做法,來解釋該如何去達到這個整體概念性的目的。

(1) 首席程式設計師:也就是整體概念性裡所提到的做決策的主腦。負責定義功能、設計程式、測試程式並撰寫文件。
ps: 此本書也提到,真正優秀的專案管理人員,也應該要寫程式,沒有真正去撰寫一些程式的PM,是無法做好專案管理的工作的。

(2) 副手:外科醫生的分身,可以做所有首席設計師所做的事,或提出想法,但是首席設計師不一定要接納他的想法。

(3) 行政助理:幫忙處理首席程式設計師的所有庶務。一位行政助理可同時處理兩個以上團隊的工作。

(4) 文件撰寫人員、秘書(負責專案協調事宜及產品無關文件)、程式助理、測試員、語言專家、工具專家。

4. 第五章的地方,提到了第二系統效應,這個效應是指說,最容易失敗的專案,反而是我們第二個設計的系統,原因是加入了太多不相關功能。我們要慎防在設計第二個系統的時候過度設計(自律)。

5. 第六章在說意念的傳達設計必須出於同一人之手,那些有規範那些沒有應定義清楚。溝通方式包括:將定義(指規格書裡的定義)直接融入實作、開會(分為每週召開的會議、和公開大會,討論一些重大議題及無法預見的瑣碎事項)、多重實作(當規格與程式衝突時兩方都有可能要更改)、電話紀錄(現在可用email)、產品測試(專案經理最好的朋友)

6. 在第七章探討了巴別塔失敗的原因

(1) 充分的溝通十分重要

(2) 工作手冊的結構十分的重要,且每一位成員都應看到全部的文件內容

(3) 專案管理的權力結構應該要是樹狀的,也就是第三章所講的整體概念性,任何人都不能同時聽命於兩個老闆。而組織內的溝通結構則應該是網狀

7.  第八章是在討論專案時程預估要注意的點

(1) 員工只有50%的時間真正在寫程式

(2) 溝通時間應要納入估算

(3) 開發程式的類型不同以及大小之間的關係必須算進去。專案大小及費力程度大概是1.5的指數關係

8. 必須做好整體空間規劃,不單包括常駐空間的、背後有連帶關係的動作也應納入考量(ex: 記憶體分頁錯亂)
方法1. 確保大家的本事是真正通過程式設計的訓練而來
方法2.認知組件是去創造才有,每個專案都應有個手冊是專門蒐集關於佇列、搜尋、堆疊、雜湊(hashing)、Sorting的副程式且要有兩套方法,一個是用的空間最少的、一個是速度最快的。

9. 規劃軟體開發的文件:目標、產品規格、時程、預算、場地配置、組織編製圖

10. 把一次必然的失敗納入正式計劃之中(失敗是成功之母)

(1) 表格驅動技術:將設定值寫在表格檔案之中

(2) 軟體開發十分容易面臨無窮無盡的改變,因此 將改變量化,使組織利於改變

(3) 軟體測試在維護時期要用更多的資源(要做迴歸測試),也會需要進一步、退兩步,任何修改都有可能會破壞掉原有的軟體結構。

11. 第十二章在講開發工具的重要性,通常我們開發時的工具機器和最後程式要跑的目標機器是不一樣的,因此我們需要採用成熟的機器避免偶爾出現/偶爾正常的問題被忽略。程式語言的選擇也是工具的選擇之一,在這邊提到採用高階語言可以大量提高生產力。

12. 在專案開發中要如何避免錯誤的發生呢?在第十三章的地方提到了幾點重點

(1) 整體概念性的具備:也就是不同開發人員做出了彼此不協調的假設,具備了整體概念性的軟體容易使用、易於開發、也比較不容易發生錯誤。

(2) 規格審查:規格書應交給獨立的測試小組進行審查,而不應該給程式設計人員去審查

(3) 由上而下的設計方式:這是一種持續細分精製的步驟,先勾勒出粗略的工作定義和執行方案以得到主要的結果,然後做更深入的探討,看看跟我們真正要的東西有何不同。也就是把大步驟細分成幾個更小的步驟。

(4) 結構化程式設計:由Dijkstra所提出的最短路徑方式,在說由某一節點到另一個結點的最短路徑。

13. 要如何避免大災難的發生,有以下幾點:

(1) 里程碑應要明確、不模陵良可,要明顯到無法讓人自己騙自己,可以輕易查證

(2) 團隊應充滿幹勁,我們亦可提出計劃評核圖(PERT chart)或要徑時程表(critical-path schedule)來顯示什麼做完才可以做什,並告訴我們什麼事情是重要的需要先做

PERT chart
a:最樂觀時間 (Optimistic Time)為最短時間
m:最可能時間 (Most Likely Time)為適中時間
b:最悲觀時間 (Pessimistic Time)為最長時間

要徑的概念:通過網路最長的路徑,稱為要徑。若最長路徑的作業延遲了,整個專案就延遲,若要縮短專案完成時間,只要縮短要徑作業的工期即可。要完成專案,所有的路徑都必須通過。

(3) 避免隱匿不報的狀況發生:為了避免下面的人明知專案延遲卻不往上報的狀況,在組織上應降低角色衝突(老闆不應干涉部屬可以自己解決的問題),並且訂定一些審查技巧。